【精品】企业如何使用预算这把“双刃剑”作者：王雍君来源：中财讯编辑部没有预算如何管理企业预算编制最早现出于1920年代一些大型企业中，如杜邦、通用汽车和西门子公司。它们把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流。直到1960年代，预算才变成固定绩效合同。就在这个时间，企业不仅把会计结果用来记录营运绩效，而且用来指挥各层员工的行动。到1970年代，企业开始依赖财务目标和激励来强化绩效，并以此取代了诸如生产率和营销效率之类的目标。预算问题和失败也随之而来。对预算的批评美国通用汽车公司的前CEO曾有一段著名的预算评论：“预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”这是相当严厉的预算批判。一份全球显示：财务人员花在分析和解释数据上的时间仅仅只有20%，其他时间都花在“低附加值”的活动，大多是为讨论和准备预算而做的数据收集与处理方面。与其他任何事务一样，预算也具有两面性。如果利用得当，预算能为组织中各层次相互之间的清楚了解提供基础，能够帮助高层管理者对多个事业部和业务单元保持控制。如果利用不当，预算可能导致操纵利润，甚至公然欺诈等问题。在环境或目标进展不佳时尤其如此。到了1980与1990年代，机械地执行预算阻碍了企业对环境变化作出及时的反应和创新。只是一味致力完成销售目标的业务单元开始置满足顾客的需求于不顾，同时对需要经过层层审批才能变更的预算无可奈何。一些公司认识到预算的负面作用：强化一线员不承担绩效责任的文化，并决定冒险抛弃传统的预算编制过程，另辟蹊径。取消预算的公司需要有快速高效的信息系统，用以监控大量的交易并迅速处理各种变化带来的机会和问题。所有的问题都很透明。取而代之的是使用关键性绩效指标来制定目标和实行控制。中心仓库的关键指标是：单位成本、库存周转成本占总成本比重、库存充足性、服务水平与周转率。销售单位的指标：利润增长率、销售回报率和市场份额。取消预算后，会计系统开始提供客户利润情况。销售人员的销售方式与以前大不相同：过去只是完成作为终极目标的销售，而且只要出售产品就能得到回报；现在则更加密切地关注哪些是优质客户，客户组合因此在不断优化。预算的原则和实践都是以集中控制为前提，同时预算本身不断强化着集中控制。在自上而下的垂直型组织里，自下而上的报告——无论好消息（可能会被要求完成更高的预算目标）还是报告坏消息（遭到批准），都会对报告者不利。在这种情况下，最好选择是封锁消息，从而给整个企业带来损失。于预算的本质是集中控制，只要预算在业务计划中仍占主导地位，那么不管企业采用多么先进的工具，要建立一支自我激励、具有高度适应能力的员工队伍就只能是一种美好的幻想。那些取消了预算的公司能够充分发挥现代信息系统的能量。欲了解更多信息，请关注”中财讯集团“”cctax1“，有大量相关文章阅读！